餐饮界的优衣库，是怎样炼成的？

20世纪90年代初，日本经济结束了之前持续了几十年的快速增长，开始陷入长达30多年的停滞期。而日本人口少子化的影响在此之后也越来越凸显。

这对于日本餐饮行业而言意味着几大难以逾越的挑战。首先就是经济增长停滞，劳动收入几乎没有增长，加剧了人们的悲观预期，收缩了消费支出，餐饮行业需求受到影响。其次，人口少子化使得餐饮行业难以获得充足的人口，这也是为什么很多日本餐馆在此之后越来越多地使用中年甚至老年员工，而这对于改善服务水平的影响也是也很明显的。第三，宅文化、二次元文化的影响重塑了年轻消费者的消费习惯，很多人因为社恐而不愿出外堂食。

正是因为此，日本餐饮行业在20世纪90年代后期到21世纪以来，迎来了震荡期、洗牌期，大量企业退出市场。

事实上，类似的情况也出现在百货行业、服装销售行业。而20世纪90年代，这些行业领域也均涌现出高水平的逆势扩张者：服装、快时尚领域的佼佼者毫无疑问就是优衣库，而日本国内甚至涌现出知名的平价百货量贩超市，而餐饮行业中的扩张者则以萨莉亚为代表。

萨莉亚在20世纪90年代就开始迎来了快速扩张，其核心特征就是价格低廉，焗饭价格最初是30元，后来降低到了18元，而意大利火腿则从36元降至18元；更加令人大跌眼镜的是，萨莉亚这家企业从意大利进口较高品质的葡萄酒，在门店的售卖价格更是低至4.8元一杯——意大利进口橄榄油则是在门店内供食客免费取用。

《萨莉亚经营术：年客流量2亿人才的奥秘》这本书的作者堀埜一成在2000年加入萨莉亚，历经多个部门锻炼并施行改革后，在2008年接任公司掌舵人。他主导了萨莉亚从粗放增长到正规化管理的全面转型，使得企业不仅得以生存下来，还以更好的姿态、更良好的财务状况重新迎来了第二轮快速扩张。

堀埜一成加入萨莉亚时，这家公司是个典型的“三无公司”——三无，指的是没有成本核算，没有标准，也没有公司内斗。书作者解释说，这家公司最初更像是具有理想主义情怀的企业，希望让尽可能少的钱吃到美味，甚至会给客户多盛饭。所以，门店没有销售指标，也没有成本控制的思路，这种情况下就导致门店营业结束后快到过期的食材，也会轻易扔掉。由此一来，门店的经营实际上就是高度粗放的，难以避免高额的浪费，最终不可避免导致生意做不下去。

当然，这样的公司因为没有赚太多钱的想法，所以反而就没有了员工之间、门店之间的内卷争斗。公司甚至也不分析竞争对手的行为，不模仿别人怎么做，反而阴差阳错般地创造出差异化。

堀埜一成决心继承和发扬公司“为了让顾客开心”的良好理念，但设法引入了正规化的制度管理，包括成本核算、菜品开发技术和方案的纸面化、通过中心厨房和工厂来增强餐品尤其是基本原料的品质。堀埜一成认同萨莉亚低价运营的思路，而这种低价的定价策略，较大份额的餐量供应、较高品质的口味，连同起来构成有助于密集型开店的经营战略，这既有助于扩大企业品牌的影响力，也不会出现定价较高餐厅密集开店所可能导致的分流客群等影响。

为了确保低价运营，萨莉亚在日本多地直接向农户、农业协会采购生菜等蔬菜，并直接购置田地种植大米，然后再转入公司直营的加工工厂。加工工厂不仅开在日本国内，还根据生产由牛奶和黄油为原材料的酱料的需要，在澳大利亚设厂。这些努力的结果使得萨莉亚门店出品的餐品中，蔬菜的口味显著优于一般的连锁快餐

堀埜一成在多个岗位的轮岗锻炼、改革过程中，不断致力于发掘影响公司成本节约的要素，比如通过改善开店前清洁的效率，让开店前准备的时间缩短了15分钟，累积起来，每年也可以为该公司节省几十亿日元（折合人民币1亿多元至3亿多元）。

堀埜一成在成为萨莉亚的总经理后，将员工培训、成本核算纳入到门店管理。这种强化管理的目的并不仅仅是为了节约成本，更是确保运营和服务水平的同一化，同时因为制度化、流程化的控制，避免了员工过高的劳动负担。