“中国女装第一股”为何跌落神坛

5月24日，拉夏贝尔退市整理期已结束，被上海证券交易所予以摘牌。这意味着曾经的国产女装龙头终止上市。

退市不可怕，可怕的是不知为什么导致如今的结局。

近年来，曾经品牌知名度很高的众多国产服装品牌，为什么纷纷进入衰退的通道？完全是因为线上电商的冲击吗？可是这些品牌早在多年前就亦已启动了线上战略，从线上的平台销售渠道到线上的私域流量池打造，线上功夫它们一样也没落下。

无论男装还是女装，当然男装品牌可能表现更明显一些，曾经的“大牌”似乎已经很不受这届年轻人的待见，现在的年轻人他们都买什么品牌的衣服，他们的购买决策依据到底是什么？

听得最多的论调是“品牌老化”。这可能是一个终极的诊断书。对所有服装品牌来说，只要一出现退市、股价下跌、财报不利、销售萎缩、增长下滑等等负面消息，最后归结到的原因，似乎都是“品牌老化”。

如果说真的是品牌老化了，那么新生的服饰品牌又在哪里，那些存在上百年的国际服装品牌为什么它们就没有老化，品牌又如何年轻化？

这些问题，可能是当下摆在众多国产服装品牌面前共同的“天问”。

01

时装女王的崛起

新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司发布公告称，截至2022年5月17日，该公司A股股票已于退市整理期交易满15个交易日，退市整理期已结束。根据《上海证券交易所股票上市规则》相关规定，拉夏贝尔于今日被上海证券交易所予以摘牌。

但其实拉夏贝尔的苦日子，几年前就已经开始了。2014年开始，拉夏贝尔用三年时间将店面数量增长突破9000家，紧接着其后三年，关闭店面9021家。拉夏贝尔过山车式的起伏，真的应了那句话，其兴也勃焉，其亡也忽焉。

1998年拉夏贝尔成立，创始人邢加兴出生于福建省蒲城县，根据拉夏贝尔招股说明书，邢加兴出生于1972年。创立拉夏贝尔的时候，他才27岁。闽商“爱拼才会赢”的特征，在邢加兴身上表现无遗。

2003年，拉夏贝尔决定采用直营模式，其后进入了疯狂的扩张模式。邢加兴的信条是：“不断用赚来的钱开新店”。

2009年，拉夏贝尔迎来了重要的外部投资：联想控股旗下的风险投资公司君联资本。时任联想投资副总裁王勇在2010年接受采访时提到，“拉夏贝尔从2009年的600家店扩张到接近900家店只用了一年时间，这个速度在行业里都是罕见的。”

2014年拉夏贝尔于香港联交所上市，三年后在上交所上市。

辉煌时期，拉夏贝尔被誉为“国内发展速度最快的女装品牌”“中国女装第一股”，是国内首家A股+H股上市的服装公司。在2017年的年报中，拉夏贝尔写道：报告期内，公司共实现营收89.99亿元，为历史最高水平。当年10月，其股价触及历史最高的30.62元/股。同一年，拉夏贝尔市场占有率排名全国第三，占比达到5%，由于排名前两位的均为国际品牌，拉夏贝尔在国内服装品牌中排名第一。

但是，巅峰即衰落。

02

为何跌落神坛

拉夏贝尔的主要问题，在于扩张太快，资源被高度分散消耗，大量的新品牌、大量的门店、大量的库存积压，此三个“大量”，把拉夏贝尔拖入了泥潭。

拉夏贝尔的问题早在港股上市前就已经凸显，2015年就曾经出现过业绩下滑。“2017年A股上市时，拉夏贝尔的问题就相当严重了。”

在2011年之前，拉夏贝尔仅有LaChapelle、Puella、Candie’s三个女装品牌。

2012年，公司明确提出“多品牌、直营为主”的发展战略，一口气推出6个新品牌，涵盖女装、男装、童装等不同领域。到2018年5月，拉夏贝尔旗下的品牌数增加到19个。多品牌、大规模同时培育，给拉夏贝尔带来巨大压力，消耗大量资源。

拉夏贝尔只有做女装的经验，没办法吃下这么多不同类型的品牌。2018年，拉夏贝尔旗下的三大男装品牌，JACKWALK、Pote、MARCECKO实现6.5亿营收，门店数量700家，但是收入增长幅度仅仅是个位数。虽然各方面的扩张已经让整个公司很吃力了，但拉夏贝尔却并没有停下来，2018年在公司亏损的情况下，还花了将近4个亿收购了法国品牌nafnaf。

拉夏贝尔的库存问题亦是压死骆驼的一根稻草。

伴随着门店扩张和品牌扩张一起来的，前期经营好的情况下还好，随着经营能力变差，最先出问题的就是库存。2018年，拉夏贝尔存货高达25.34亿，占同期总资产的30%，占流动资产比例为47.93%。

2015-2020年，拉夏贝尔的存货周转天数为215天、203天、216.7天、248.89天、236.62天和417.83天。而同为直营模式的优衣库和ZARA，存货周转天数均在80天左右。

2020年，拉夏贝尔亏损18.40亿元，2021年前三季度，亏损2.89亿元，公司店面从高峰时期的9448家，减少至427家(直营+加盟)。

03

退市之后怎么办

今年4月份，拉夏贝尔正式宣布将从A股退市。

拉夏贝尔管理层认为，A股退市后，未来可以更加聚焦公司的经营管理。

据南方周末的报道，今年拉夏贝尔将重点打造四个主力品牌，包括主品牌Lachapelle将会面向28-35岁年轻女性进行更加清晰的定位；核心女装品牌Puella则定位于休闲风潮牌。

退市之前，拉夏贝尔的A股总市值5.75亿元，H股总市值仅1.807亿港元(约1.48亿人民币)。数据显示，截至2022年上半年，拉夏贝尔仍然有近万名户A股股东(可能已被套牢)。

对于拉夏贝尔的退市，分为乐观和悲观两派。乐观派认为：尽管目前资不抵债，但是拉夏贝尔仍然有多个女装品牌，在线下渠道也有经验，随着历史问题解决，拉夏贝尔依然可以重获新生。悲观派则认为，拉夏贝尔的品牌无论在影响力还是消费者认知层面都已经大幅下降，此番退市后，很难东山再起。

在2021年年报中，拉夏贝尔也提出了解决历史问题的一系列方案，包括“筹划一揽子债务问题解决方案”、“未来渠道策略将转变为‘开新店、开好店’，以单店为起点推动遗留问题出清，提升线下经营网点的店效、坪效及盈利水平”等等。

值得关注的是，2020年2月，拉夏贝尔创始人邢加兴辞去公司所有职位，此后公司控制权也发生变化，上海其锦企业管理合伙企业(有限合伙)及其一致行动人上海文盛资产管理股份有限公司成为公司第一大股东，管理层重组。

前十大股东中，除了上海其锦企业管理合伙企业(有限合伙)和文盛资产合计持股30.17%，海通证券资管1号位列第三大股东，持股14.61%。

04

服装品牌的新战略逻辑

拉夏贝尔的衰落，在于其战术性的失误。如果推而广之，纵观整个国产服装品牌，即使所有的经营策略都没有犯错，但是依然艰难度日，苦苦支撑，这是为何？

笔者认为，在新时代之下，服饰品牌的战略选择需要从一个全新的角度重新思考和重构。

品牌老化是一个从消费端的角度进行的解析，品牌本质上是消费者的感知，如果说品牌老化，那是意味着，消费者感知这个品牌不潮了，不好玩了，不喜欢了。而品牌是企业打造的，是企业传递给消费者所有感知和联想的总和。

为什么消费者会感觉这个服装品牌不可爱了？

第一，传统的营销方式变成了严重的“滞涨”。消费者对品牌单方面的传播行为自说自话，已经不消化，不吸收。企业的传播完全被挤压、堆积在企业内部的出口通路上，没有真正输送到消费者的心智当中，没有被用户吸收。

当把传统的服饰品牌与时下流行的一些新消费品牌对比可以发现，新消费品牌的形象更加鲜活，它们更擅长打入到年轻人群当中去，与年轻人打成一片。

互联网新时代的沟通方式、营销手段，人们往往会以各种新词称谓之，比如说叫“参与感”，或者叫“粘性”、“共鸣”、“粉丝经济”、“社群”等等，但所有的这些五花八门的新词，背后都指向一个最基本的逻辑就是：买卖双方在共建品牌。

这个共建的过程充分利用了众多线上的工具，比如社群，微博，公众号等等，并且改变了传统的方式，包括说话的方式、促销的方式、新品上市和发布的方式、渠道的方式等等。

第二，从品牌资产到口碑资产的演化。在原先，品牌是最重要的无形资产，所以对传统品牌来说，利用广告的声量放大品牌的知名度和“定位高度”就足够了。让更多的人知道，让更多的人觉得这个品牌是“高端”的。

但是，当互联网风潮浸淫各行各业二十多年之后，中国的年轻人群他们不再迷信这一点，年轻的消费者们不再迷信“权威”，而更加重视身边的朋友，甚至陌生人对某一件物品的“评价”，当这样的评价积累到一定的数量时，就形成了“口碑”。

在互联网时代，口碑是一群有共同价值认知的人们，彼此之间的相互影响，在一个小范围或者圈层之中形成的“舆论场”。这个舆论场是他们每个人基于自己的体验、判断之后，最坚定的自我表达，而这种自我表达，影响了其他人，也影响了企业的品牌。

第三，大量不是优势，精选才是亮点。极其丰富的SKU，快速的周转，似乎是所有传统服饰品牌曾经共同奉为要诀的“真经”。

比如，男装品牌海澜之家，一度爆出大量的库存积压，而本文的主角拉夏贝尔也是，包括曾经的女鞋之王百丽、达芙妮等等。它们都会形成极大款式丰富度，消费者不喜欢这一款，我就给你再提供另外十款，总有一款你会买单。

这样的模式，在线下是“吃得开”的，也是必要的。因为线下的消费者不可能获悉到一百家品牌的所有产品款式。

但是，在线上就不一样了，消费者的选择并不仅仅只是面对某单一品牌的产品库，他只要动动鼠标就可以轻松地在线上对品牌甲、品牌乙、品牌丙，乃至所有品牌的产品库进行挑选。

这就要求，品牌必须把自己的产品库进行极大地“瘦身”，必须把产品“精选”的难题，包括选择的时间成本和精力成本留给自己，而只向消费者提供少量的、精选的产品。这就是互联网思维之下的“极致产品”理念。

极致、严选的产品才能有可能体现品牌的审美品位，凸显品牌的价值主张，从而锁定与“品牌调性”高度契合的消费群体；柔性化双向的沟通方式增加品牌与用户之间的粘性，在产品+传播共同作用之下，构建起品牌的口碑，据此三者正向循环，彼此加强，

05

典型败者的意义

拉夏贝尔的失败对于所有的中国服饰品牌，具有典型意义。因为它的套路，代表了绝大部分服饰品牌的系统性打法：大批量，大规模，快周转。但，这样的时代显然已经过去了，这套打法可能成为自我葬送的坟墓。

与传统打法相对的是，精细化营销，深度耕耘，高度聚焦目标人群，有效沟通和价值共鸣。新模式相对于老套路来说，更复杂，更需要耐心。如果说传统策略是大兵团作战，那么新思路则是小兵种灵活应对，精准狙击。

在服饰品牌万马齐喑的冬天里，希望下一个春天早日到来，更多的国产服饰品牌能够梅开二度，重获新生。

网站编辑：陈一